Publikationen

Studien

Remote Leadership – Das mittlere Management in der Sandwich-Position

Die Pandemie hat die Arbeit fundamental verändert. Remote Work, also das digitale Arbeiten auf Distanz, hat insbesondere das mittlere und operative Management in eine Sandwich-Position gerückt. Remote Leadership fand deshalb zwischen dem Druck des Top-Managements und den Anforderungen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden statt. Gemeinsam mit dem Bundesverband der Personalmanager:innen hat Kienbaum Führungskräfte gefragt, wie Remote Leadership seit Beginn der Übermüdung erlebt haben.

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Brave Leadership – Turning Potential To Progress

In unserer aktuellen Studie befassen wir uns mit der Frage, welchen konkreten Einfluss Brave Leadership auf den Erfolg von Transformationen hat und welche Rahmenbedingungen eine Organisation schaffen muss, damit Brave Leadership ein integraler Bestandteil einer nachhaltigen Unternehmenskultur wird. Die Studie enthält zudem Canvas-Modelle zur eigenen Reflexion und konkrete Vorschläge, wie Unternehmen eine umfassende Brave Leadership-Transformation umsetzen können.

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Fortschritt, Zeitenwende und Staatsfunktionalität

Fortschritt, Zeitenwende und die weiteren Herausforderungen der Zeit erfordern nach
der Politik auch in der Verwaltung eine spürbare Weiterentwicklung der Kultur von
Führung, Zusammenarbeit und Innovation. Kultur kann und muss dringend weiterentwickelt
werden, um die Funktionalität des Staates nachhaltig zu sichern und auszubauen.

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Future Skills im Maschinen- und Anlagebau

Gemeinsam mit dem VDMA hat Kienbaum erarbeitet, welche Zukunftskompetenzen entlang des Produktlebenszyklus im Maschinen- und Anlagenbau relevant sind. Dafür wurden 148 Unternehmen befragt. Die Ergebnisse demonstrieren, in welcher Phase des Produktlebenszyklus welche Kompetenzen notwendig sind und welche Kompetenzen phasenübergreifend relevant sind. Darüber hinaus zeigt die Studie Entwicklungspotenziale und Weiterbildungsmöglichkeiten auf, die entscheidend sind, um das Skill-Gap zu schließen. Aus den Ergebnissen haben Kienbaum und der VDMA eine Handreichung erarbeitet, die auf Basis einer Kompetenzbox veranschaulicht, wie Verantwortliche mit Hilfe der Studie ein Kompetenzmodell und Kompetenzprofile ableiten können. Die Handreichung ist exklusiv für Mitglieder des VDMA und deshalb über die Website des Verbands erhältlich.

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Leadership in the Age of Technologically Assisted Decision-Making

In einer Kooperation zwischen Kienbaum und ada erhoben wir Daten für unsere Kienbaum Jahresstudie zum Thema „Führen in Zeiten von technologisch unterstützter Entscheidungsfindung“. Ziel war es, herauszufinden, welche Relevanz Technologien wie Künstliche Intelligenz oder Quantencomputing für Unternehmen haben, wie diese die Entscheidungsfindung in Organisationen verändern und welche Implikationen sie für Mensch, Organisation und Gesellschaft bedeuten.

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Future Skills – Future Learning

Durch den War for Talent sehen sich Unternehmen zunehmend mit Skill-Gaps konfrontiert und konkurrieren um dieselben zukunftsrelevanten Talente mit den für den Unternehmenserfolg kritischen Kompetenzen. Strategisches Kompetenzmanagement und Corporate Learning gehen Hand in Hand in der Attraktion und Entwicklung vielversprechender Talente. Welche Kompetenzen zukünftig entscheidend sind und wie sich Corporate Learning in Unternehmen in Deutschland gestaltet, haben Kienbaum und StepStone in einer Studie mit mehr als 3.000 Arbeitnehmenden untersucht.

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Quo vadis, deutscher Mittelstand?

Globaler Wettbewerb, grenzübergreifende Lieferketten und die Sicherung der eigenen Innovationsfähigkeit stellen den zusehends internationalisierten deutschen Mittelstand heute vor komplexe Herausforderungen. Auch für das „Rückgrat der hiesigen Wirtschaft“ stellte die Corona-Pandemie einen zusätzlichen Katalysator dar und offenbarte die Fragilität internationaler Wertschöpfungsketten sowie exorbitante Nachholbedarfe in Sachen Digitalisierung. Die vorliegende Studie betrachtet den global agierenden Mittelstand im Spiegel dieser makroökonomischen Entwicklungen.

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Workforce Ambidexterity

Welche erfolgskritischen Kompetenzen hängen an den Jobs der Zukunft? Wie beeinflusst Automatisierung die Beschäftigung? Und welche Jobs werden zukünftig überhaupt noch relevant sein? Derartige Fragen treiben viele Personalverantwortliche um, da sie eine tiefgreifende Transformation der bestehenden Workforce bedeuten können. Eine wachsende Symbiose aus Mensch und Maschine wird sich über verschiedene Facetten erstrecken, in denen das Zusammenspiel zwischen „den Welten“ neu gedacht werden muss. Finden Sie die spannendsten Antworten und handfeste Handlungsempfehlungen in der aktuellen Studie „Workforce Ambidexterity.

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Purpose. Die große Unbekannte

Wir haben gefragt – mehr als 1.300 Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben geantwortet. Ab sofort ist unser Studienbericht „Purpose. Die große Unbekannte.“ erhältlich und gibt Einblicke in eines der Top-Themen unserer Zeit. Zunehmend wächst die Einsicht, dass reines Profitstreben allein keine Daseinsberechtigung darstellt. Die Frage nach dem “Wofür” gewinnt an grundlegender Bedeutung.

Was hat Purpose mit Führung zu tun? Welche Relevanz hat es für neue Talente? Wo unterscheiden sich Purpose, Mission und Vision?

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HR Pulse Check: Die HR-Funktion in und nach der Corona-Krise

Eine akute Krisenlage fordert laut unserer TeilnehmerInnen des HR Pulse Checks von 2020 besondere Maßnahmen. So wurden beispielsweise eine intensive Mitarbeiterkommunikation und -bindung sowie der Schutz der Belegschaft von den befragten Personalverantwortlichen als deutlich wichtiger erachtet, als beispielsweise Maßnahmen der Liquiditätssicherung und Kundenbindung. Insbesondere Krisenmanagement, Gesundheitsschutz und digitales Lernen stehen dieser Tage im Fokus der HR-Funktion, nach der Etablierung eines „New Normal“ werden nach Ansicht der Befragten noch einmal verstärkt die konsequente Digitalisierung der HR-Operations- und HR-Kernprozesse zusammen mit der Flexibilisierung der Belegschaft in den Fokus der Personalarbeit rücken. Hier erhalten Sie den vollständigen Bericht.

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Agile Unternehmen

Das Kienbaum Institut @ ISM und die Online-Jobplattform StepStone haben für eine Studie rund 10.000 Fach- und Führungskräfte zum Thema agiles Arbeiten befragt. Dabei zeigte sich: Viele Mitarbeiter möchten gerne eigenverantwortlicher Entscheidungen treffen, doch nach wie vor verhindern starre Hierarchiestrukturen effiziente Teamarbeit und andere agile Praktiken.

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Beidhändige Führung 2019

Beidhändige Führung ist die Königsdisziplin des Führens. Die Herausforderung, einerseits das Kerngeschäft zu maximaler Effizienz auszubauen und andererseits aktiv Innovation und Veränderung zu forcieren, verlangt nach unterschiedlichen Führungsstilen. Um herauszufinden welche speziellen Führungsstile welche dieser beiden strategischen Ausrichtungen fördern, haben wir 239 Führungskräfte befragt. Basierend auf den Ergebnissen haben wir den Kienbaum Leadership Compass als Instrument zu Erfassung der erfolgskritischen Führungsstile entwickelt.

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Kienbaum & StepStone Leadership Survey 2018 1/2

Effektive Führung ist in der digitalen Transformation wichtiger denn je. Doch ob der Vielzahl verschiedener Führungsstile stellt sich die Frage, welche Stile in welcher Form die Leistung der Mitarbeitenden beeinflussen. Der erste Teil der  großen Kienbaum und StepStone Leadership Survey versucht diese Frage zu beantworten und hat dafür 13.500 Fach- und Führungskräfte gefragt. Wir haben die Selbst- und Fremdwahrnehmung der Führungsstile gegenübergestellt und untersucht welche Führungsstile Faktoren wie beispielsweise Arbeitszufriedenheit oder Committment beeinflussen.

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Kienbaum & StepStone Leadership Survey 2018 2/2

Im zweiten Teil der Kienbaum und StepStone Leadership Survey 2018 legen wir einen Schwerpunkt auf digitale Erfolgsfaktoren von Organisationen. Wie steht es um flache Hierarchien und innovative Strategien und welche Veränderungsprozesse bewegen Unternehmen? Darüber hinaus haben wir die Facetten von Arbeit 4.0 einer intensiven Betrachtung unterzogen, um zu untersuchen, wie Organisationen in Deutschland aufgestellt sind.

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Absolventenstudie 2018

Die Generation Y und ihre Karrieremotivation bewegt Manager und Organisationen wie kaum eine andere. Deshalb haben wir bereits zum dritten Mal junge Absolventinnen und Absolventen nach ihrer Karriereorientierung gefragt. Lassen sich die Bedürfnisse, Wünsche und Werte der Generation Y wirklich anhand des Geburtsjahrgangs klassifizieren oder gibt es vielmehr ein Generation-Y-Mindset?

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Kienbaum & StepStone Survey 2017 2/2

Wie geht Führung in der neuen Arbeitswelt? Von radikalen Konzepten wie der Wahl des CEO auf Zeit durch die Mitarbeiter bis hin zu schon breiter etablierten Führungsstilen wie der transformationalen Führung reicht die Spanne der derzeit in den Unternehmen praktizierten und in Fachkreisen diskutierten Leadership-Modelle. Im zweiten Teil der Kienbaum und StepStone Survey 2017 haben wir knapp 14.000 Fach- Führungskräfte zu neuen Führungskonzepten befragt.

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Kienbaum & StepStone Survey 2017 1/2

Die Kienbaum und StepStone Survey 2017 zeigt, in welchen Strukturen Fachkräfte heute arbeiten, wie sie sich Arbeit im Kontext der Digitalisierung vorstellen und was Unternehmen tun können, um die besten Talente zu gewinnen und zu halten.

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Absolventenstudie 2017

Auch 2017 haben wir junge Absolventinnen und Absolventen zu Ihrer Karriereorientierung befragt, um herauszufinden welche Werte und Motive die Generation Y bewegen. Die Ergebnisse zeigen, die Generation Y ist kein homogenes Konzept.

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Absolventenstudie 2015

2015 haben wir erstmalig die Generation Y nach Ihren Zielen, Werten und Karrierevorstellungen befragt. Anhand der Ergebnisse konnten wir vier trennscharfe Gruppen typologisieren, um die Karriereorientierung der Generation Y zu beschreiben. Darauf basierend haben wir konkrete Handlungsempfehlungen für Organisationen in der Praxis abgeleitet.

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Fachbücher

  • Jochmann, W., & Rump, J. (2022). Workforce Ambidexterity. In Rump, J., & Eilers, E. (Hrsg.), Arbeiten in der neuen Normalität – Sieben Trilogien für die neue Arbeitswelt. Springer. 
  • Jochmann, W., Böckenholt, I., & Fastenroth, L.M. (2022). Corporate Purpose als Legitimationsanspruch moderner Organisationen. In Rump, J., & Eilers, E. (Hrsg.), Arbeiten in der neuen Normalität – Sieben Trilogien für die neue Arbeitswelt. Springer. 
  • Knappstein, M. (2019). Corporate Volunteering – Organisationale Ausprägungen und Auswirkungen. Wiesbaden: Springer.
  • Jochmann, W., Böckenholt, I., & Diestel, S. (Hrsg.) (2016). HR Excellence – Innovative Ansätze in Leadership und Transformation. Wiesbaden: Springer.
  • Kienbaum, F., Fastenroth, L. M., & Knappstein, M. (2022). Brand Purpose: Führungskräfte müssen vorangehen. In A. Baetzgen (Hrsg.), Brand Purpose. Wie Marken nachhaltig Wert schaffen. Stuttgart: Schäffer-Pöschel.

Artikel in Fachmagazinen

  • Knappstein, M., Bamberger, B., Dreifert, L. & Fastenroth, L.M. (2022) Für mehr informelles Lernen im Controlling. Control Management Review, 66, 30–35.
  • Bamberger, B., & Knappstein, M. (2021). Wie RPA-Skalierung gelingen kann. Controlling & Management Review 65(5), 8-15.
  • Weckmüller, H., Knappstein, M., & Femppel, F. (2021). Befristete Beschäftigungsangebote bei Fachkräftemangel: Unbedachte Schattenseiten. PERSONALquarterly, 3, 40-45.
  • Decius, J., Knappstein, M., Schaper, N., & Seifert, A. (2021). Investigating the multidimensionality of informal learning: Validation of a short measure for white-collar workers. Human Resource Development Quaterly, 1-30.
  • Jochmann, W., Böckenholt, I., & Fastenroth, L. M. (2021). Futute Skills & Future Learning. Wirtschaftspsychologie Aktuell, 3, 32-35.
  • Jochmann, W., Böckenholt, I., & Fastenroth, L. M. (2021). Digital Mythbusters. Vier Thesen zu Digitalkompetenz, Personalführung, 4, 52-57.
  • Jochmann, W., Fastenroth, L. M., & Knappstein M. (2021). Corporate Purpose in Deutschland. Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, 1, 99-101.
  • Kienbaum, F., Jochmann, W., & Fastenroth L. M. (2021). Welchen Wert hat der Sinn. Personalmagazin, 1. 48-52.
  • Kienbaum, F., Dopheide, F., & Fastenroth, L. M. (2020). Purpose statt Leitbild. Personalwirtschaft, 11, 18-19.
  • Jochmann, W. & Stein, F. (2020). Fünf Thesen zur Zukunft von HR. Personalmagazin, 8, 17-20.
  • Jochman, W. & Fastenroth, L. M. (2020). Vergiftete Innovation. Personalmagazin, 2, 46-49.
  • Knappstein, M., Breitsohl, H. (2020). Employee Volunteering und die Signalisierung von Arbeitgeberattraktivität. PERSONALquarterly, 1(20), 22-28.
  • Fastenroth, L. M., Knappstein, M., & Jochmann, W. (2019). Digitale Führungskompetenz – eine neue Kurzskala hilft bei der Messung. Wirtschaftspsychologie Aktuell, 4, 48-52.
  • Jochmann, W., & Stein, F., Bergstein, J.(2019). Die linke und die rechte Hand des Führens, Personalmagazin, 9, 56-59.
  • Bruch, H., Jochmann, W., München, A., & Stein, F., (2019). Auf digitaler Mission. Harvard Business Manager, 04.
  • Jochmann, W., & Stein, F. (2019). Agil Oder Nicht Agil. Personalführung, 5, 45-53.
  • Böckenholt, I., Diestel, S., & Stein, F. (2017). Performance Improvement als Transformationsmanagement – Wie HR als Business Partner mehr Wirksamkeit erzielen kann, Personalführung, 9, 16-23.
  • Jochmann, W., & Belch, T. (2016). Die HR Funktion in der digitalen Transformation, Personalwirtschaft, 12, 16-18.
  • Steinmetz, H., Knappstein, M., Ajzen, I., Schmidt, P., & Kabst, , R. (2016). How effective are behaviour change interventions based on the Theory of Planned Behavior? A three-level meta-analysis. Zeitschrift für Psychologie, 224(3). 216-233.